Még mindig Deming, 1982, és a kulcsrakész komplex üzemtervek mélylélektana

Az előző posztot azzal fejeztem be, hogy még nem vagyunk készen, mivel Deming minőségfogalmát ott, akkor, 1982-ben nehéz értelmezni a kulcsrakész komplex üzemtervek fogalomkörének mélyebb megértése nélkül.

Abban a korban vált nagyon általánossá az úgynevezett technológiai modulokban való komplex gondolkodás. Az ipari gyár, és gyártásszervezés tudományágának ilyen szemléletű megközelítése forradalmi változásokat hozott a szakipari gyártásszervezésben, és a rá épülő komplex pénzügyi megoldások terén.  

Nézzük mi a történek lényege, és honnan indult a játék.

A múlt század 70-es éveire az űrutazás, nem veszélytelen, de mondhatni rutin feladattá vált.

Salyut-7 (1982- 1991)

(https://en.wikipedia.org/wiki/Salyut_7)

Ez a felfogás forradalmasította az ipari gyártástechnológiát, forradalmasította a komplex logisztikai rendszerekről alkotott minőségfogalmi megközelítést, továbbá eléggé komolyan elvezetett oda, hogy a gyártási folyamatra úgy tekintsünk, mint egy dinamikus folyamatra.

Itt meg kell állunk egy pillanatra.

Ha valami dinamikus, akkor nem lehet megközelíteni statikus modellekkel, mivel nem vezet eredményre.  

Ez a nézőpont forradalmasította a közgazdaságtani gondolkozást, forradalmasította az üzemtervezés mélylélektanát.

A nézőpontváltás hatása olyan volt, mint amikor az 1800-as évek végén a gyárakban a gépeket kerekekre szerelték.

Akkor az üzemek ezzel a kis módosítással képessé váltak arra, hogy ellássák a folyamatosan növekvő városi lakosságot.

A nézőpontváltás elvezetett a sztenderd globális megoldásokhoz.

Valakik elgondolkoztak azon, akkor hogy milyen jó lenne az, ha az élelmiszergazdasági gyártási területre is ilyen szemmel néznének. A nézet elindult világhódító útjára.

Elkezdtek olyan gyártási modulokat, és az ezekből építhető rendszereket tervezni, melyek kimeneteinek egymásra épüléséből komplex végtermék rendszerek gyárthatóságának lehetősége adódott.

Az élelmiszermérnöki, és komplex pénzügyi folyamatokat elkezdték az ilyen játékterekre optimalizálgatni.

Igazi technológiai forradalom indult az élelmiszergazdaságban, ami megnyitotta az utat a technológiai globalizációhoz.

Deming minőségfogalma nem értelmezhető e technológiai forradalom hatásainak felületes megértése nélkül.

A befektetők elkezdhettek modulárisan felépített élelmiszergazdasági technológiákba fektetni, immáron globálisan.

A következő alkalommal megérkezünk 1989-be, Magyarországra, ahol Shoji Shiba professzor munkássága nagy hatással van a minőségfelfogásra. Ezt a mesét fogjuk körbejárni a következő posztban. 

1982, Korál: A szeretet koldusai


1982, Korál: A szeretet koldusai

_________________________________________________________________________________

IV.

Deming 1982-ben a következő módon fogalmazta meg minőségfogalmát:

„ A minőség nem más, mint egy erre alkalmas piacon a termék, vagy szolgáltatás egyenletességének és megbízhatóságának kis költséggel elérhető és előre megjósolható mértéke” (Deming 1982.)

A fogalom meghatározást ízlelgetnem kellett, amikor kb. vagy 20 éve először került a szemem elé. Akkor még csak érintőlegesen érdekelt a minőség, más dolgok foglalkoztattak akkoriban, például olyanok, hogy hogyan néz ki egy 600 hl-es saválló tartály gyártása.

Vakarom a fejemet egy kicsit, amikor Deming minőségfogalmát olvasom. Valahogy nem egyeztethető össze azzal a mérnöki gondolkodással, amit a hazai mérnöki gondolkodás képvisel. El is magyarázom miért.

A hazai élelmiszermérnök képzésben nagyon komolyan ott van a hangsúly a mikrobiológiai alapokon. Mikrobiológia, továbbá például az élelmiszerkémia végigkíséri az egész képzést, úgy általánosságban készségszinten használni kell.

Ezzel azt akarom csak mondani, hogy a képzés első része nem végtermék, vagy szakágazat függő. Az ágazati specifikum inkább az egyetem utolsó két évében kap szerepet, amikor az ember a választott iparágában alkot.

Tehát a fenti minőségfelfogás számunkra egy lehatárolt gondolkodási teret ad vissza. Hogy miért? Azért, mert arra képeznek ki minket, hogy pl. hogyan kell megfőzni egy jó paradicsomszószt (ami lehet ketchup is) ha már megfőztük, akkor azt valamilyen szinten, valamilyen körülmények között gyártani is lehetne, melynek végeredményeként termék kerül a fogyasztó asztalára. A lényeg ebben a szemléletmódban van. A termék gyárthatóságának környezete meghatároz egy sajátos mikrobiológiai gyártási játékteret, melyet tudni kell elemezni, és megfelelő módon kezelni.

Nagyon nem jut eszembe egy tervezési történetnél, hogy van piac, meg miegymás. Inkább ilyen játékok érdekelnek, hogy milyen irányelvek alapján kell megterveznem az üzemet (pl. irányított terek rendezési elve) hogy elemezzem a komplex faktorokat. A piac, meg költség fogalmak csak akkor jönnek a képbe, amikor már valami a kezemben van, és lehet optimalizálgatni úgy, hogy leképezzen valami optimumot. Tehát egy kicsit más szemléletmódot testesít meg Deming.

Nézzük, abban a korban mire gondolt, amikor megfogalmazta minőségfogalmát. Mit is mondott?

„ A minőség nem más, mint egy erre alkalmas piacon a termék, vagy szolgáltatás egyenletességének és megbízhatóságának kis költséggel elérhető és előre megjósolható mértéke” (Deming 1982.)

Tehát van egy termék, amely az adott piacra optimalizált. Legyen ez pl. ez az elősütött hasábburgonya, amit lokálisan, egy telephelyen – single site environment – integrált technológiával gyártunk. Ennek az üzemegységnek pl. az adott alakú termékből, a vizsgált időszakban a kibocsátása mérhető, gyártási viszonyai dokumentálhatóak, és elemezhetőek.

Ezzel megvolnánk a fogalom meghatározás piac, és termék részével. A termék természetesen egyenletes. Bejön egy szó, megbízhatóság. Itt már el kell időznünk kicsit Deming gondolkodásmódján.

Megbízhatóság nincs gyártási környezet, és tervezett komplex, végtermék specifikus gyártástechnológia nélkül. Kulcsrakész komplex üzemtervek fogalomköréhez érkeztünk. Innen fogom folytatni, még nem vagyunk készen. : )

_________________________________________________________________________________

III.

Farkas Bertalan, és Valerij Kubaszov disznósajtot eszik.



Farkas Bertalan

Mielőtt rátérnénk Deming minőségfogalmára, egy kicsit időznünk kell még itt a 70-es évek végén. Olyan dolog folyt Magyarországon, amivel a hazai élelmiszerkutatás azonnal az űrkutatás élvonalába került, mivel képes volt létrehozni a csodát: ízletes, magyaros menüt adni az űrhajósoknak, ami addig senkinek nem jutott eszébe.

Marika néni, és csapata, az Interkozmosz program keretein belül a Budapesti Konzerv- és Paprikaipari Kutatóintézet 4. emeletén elkezdi megalkotni a csodát, azzal a céllal, hogy amikor majd 1980-ban, a kiválasztott időpontban, a Szojuz – 36 űrhajó az első magyar űrhajóssal a fedélzetén föld körüli pályára áll, tudjanak enni egy jót az űrhajósok.

Érdekes kis menüt állítottak össze, íme:

• sertéspörkölt
• libamájpástétom
• babsaláta
• rakott káposzta
• füstölt marhanyelv
• sült vagdalt
• csirkehús
• disznósajt

Hogy miért érdekes?

Szakmai oldalról nézve, ez a menü egy rémálom.

Rémálom, mert ezek az ételek nagyon komplexek, nem egyszerű őket elkészíteni, főleg jól, és ízletesen elkészíteni. Ez még csak az első része a játéknak. Mivel ezeket az ételeket a legegyszerűbb konzervként felvinni az űrbe, ezért konzervet kellett tervezni.

Azért az űrben van egy két körülmény, ami más, mint földközelben. Például mások a nyomásviszonyok, továbbá van súlytalanság, vannak orvos biológiai tények, melyeket figyelembe kellett venni, és voltak persze a fogyasztói igények.

És itt jön be a csoda, amit megalkotott Marika néni, és csapata.

A Budapesti Konzerv – és Paprikaipari Kutatóintézet 4. emeletén létrehozták a félüzemi gyártókapacitást az űrétel program számára, a nulláról.

A projekt komplex minőségbiztosítási környezetének kidolgozása is rájuk várt. Maradandót alkottak, a hazai élelmiszerhigiéniai alapokon.

Mindent nekik kellett kitalálni.



Ott, Marika néni, és csapata az akkori hazai élelmiszerhigiéniai alapokra építve kidolgozta a projekt komplex, gyártási környezetét.


Mire koncentráltak?

Sok más változó mellett, az alapanyagok, receptúra, gyártáselmélet, gyártástechnológia, gyártási környezeti higiénia, személyi higiénia, és általános sterilitás problémakörét is körbe kellett járniuk, és mindezt komplexen kellett kezelni.

Mindezt egy kutatóintézet 4. emeletén, amit nem erre a célra terveztek annak idején. Kidolgozták a teljes projekt minőségbiztosítási rendszerét. Egy helyszínen képesek voltak nagyon eltérő összetételű, és gyártástechnológiájú űrételt gyártani.

Ekkor, Marika néni, és csapata, a Budapesti Konzerv- és Paprikaipari Kutatóintézet 4. emeletéről kitörölhetetlenül beírta magát az élelmiszeripari minőségbiztosítás nagykönyvébe. A megoldásaik mai napig etalonként szolgálnak az élelmiszeripari minőségbiztosítás területén.

 A következő alkalommal már megnézzük, mit is mondott Deming 1982-ben a minőségről.


Linkek:

A magyar űrétel- kutatás / Space food research in Hungary /
http://oldportal.euscreen.eu/play.jsp?id=EUS_1CC25B9C2B14461F9FB8CD94CE56EC7A

http://konyhalal.cafeblog.hu/cimke/uretel/

http://index.hu/tudomany/urkutatas/szenese1026/

https://hu.wikipedia.org/wiki/Szojuz%E2%80%9336





A zene: Edda művek 1. (1980): Álmodtam egy világot

_________________________________________________________________________________

II. 

Zene: Neoton Familia, Napraforgó album, 1979: Santa Maria 

________________________________________________________________________________

A hölgy a képen Halász Ilona, egy 1986-os Centrum Áruház kártyanaptárról. Tóth Rita, a 1985-ös naptárról számomra a Balatont idézi, érdemes megkeresni a neten a képet.

Általában valami hasonló jut eszünkbe, amikor meghalljuk azt a fogalmat, hogy centrum.

Van akinek a „Rumba Rumba Centrumba!” mondat ugrik be a szó hallatán.

a de fordítsuk komolyra szót, és nézzük meg, hogy hogyan is jön össze a profit, meg a centrum, és hogyan lesz belőle profitcentrum. Főleg azt kellene megnéznünk, hogy hogyan néz ki a fogalom környezete egy KKV életében.

Itt kezdődnek a problémák.

Amikor egy KKV vezetőjét megkérdezem, hogy hol a vállalkozásának centruma, akkor azt mondja, hogy ott a műhely, vagy a konyha, vagy az étterem, vagy bármilyen fizikailag megnevezhető helyszín, ahol a vállalkozás előállít valamit.

Ez eddig érthető, hogy az ember általában helyekben, és helyhez kapcsolt szolgáltatásokban gondolkodik.

Elmegyünk a fodrászhoz, és ott elkészítik a frizuránkat – mások szerint levágják a hajunkat-. 

Nézzük tovább.

Az már eszébe sem jut, hogyha a fodrász elmegy házhoz, és ott végzi el a hajvágást, akkor a fodrásznak, az adott szituációban nagyon nem helyhez kötött a pillanatnyi „centruma”.

Neki a centrum a táska, és benne a hajvágáshoz szükséges kellékek az adott pillanatban, semmi más. 

Menjünk tovább.

Mi az hogy profit, meg hogyan is kell kiszámolni?

Itt már kezd nagyon komollyá válni a kérdés, mivel „kiszámolni” a profitot az olyan, mint a hurkatöltés.

Mindenki esküszik a saját receptjére, és hiszi azt, hogy így a jó. Mindaddig, ameddig nem jön a böllér haver a szomszéd faluból, és azt mondja, hogy kell bele plusz két rész rizs, és az is csak félig főve.

Tehát kellene valamihez viszonyítani azt, hogy mit is jelent az adott időtávban a profit, az adott KKV-nál. 

Az ilyen, stabil viszonyítási alap roppant ritka.

Ehhez minimálisan tudni kellene azt, hogy mi is az a valami, ami a profitot hordozza a cégnél.

Sokan mondják azt, hogy a végtermék, vagy szolgáltatás, amit a cég értékesít.

A vállalatszimulációs modellekben ezt amolyan „félhazugságként” kezeljük. Van is benne igazság, meg nincs is.

Tehát elmondható az, hogy az a valami, ami egy cégnél a profitot hordozza, az

nem csak és kizárólag a végtermék, amit értékesíteni lehet.

Nagyon komoly problémával állunk szemben akkor, amikor egy KKV nem tudja egzakt módon, és 3 tizedes jegy pontossággal megmondani, hogy mit tekint profithordozónak az adott időszakban, továbbá mi befolyásolja ezen időszak profitképességét.

Vagy egyáltalán nem tud válaszolni arra a kérdésre, hogy mit is jelent számára a profit.

Mivel nem tud válaszolni az ilyen kérdésekre, ezért nem is tudja értelmezni azt, hogy mit is jelenthet egy profitcentrum.

Azon KKV-k, - teljesen mindegy mekkorák – akik képesek arra, hogy értelmezzék a vállalkozás életében, és környezetében ezen fogalmak mély értelmét, komoly stratégiai előnyben vannak.

Azon kellene ügyködni, hogy a lehető legtöbb KKV szimulálgassa, keresse meg, határolja körül a saját profitcentrumát.

Ha ez megvan, szépen el lehet játszani a gondolattal, hogy mennyit lehetne keresni azzal, netán, hogyha lokálisan áthelyez profitcentrumot, netán kiszervez, avagy decentralizál, avagy profitcentrumban kooperál másokkal.

Szép játékok, gyönyörű innovatív lehetőségekbe csomagolt üzleti potenciálok.

Érdemes leenne komolyan foglalkozni a témával.

A következő posztban,- ha lesz időm rá – belekeverem a profitcentrum fogalmi környezetébe a moduláris élelmiszeripari termék fogalomkörét.

Gyártunk majd befőttet, vagy kolbászt, modulárisan, meg centrumban, akarom mondani: profitcentrumban. :)

1896 December 27- én, Büdszentmihályon megszületett Kabay János, a lángelme. Róla, és munkásságáról fog szólni ez a kis írás.

1927-ben Büdszentmihályon megalapította gyárát, Alkaloida név alatt. Eddigre Kabay, a vegyészmérnök 1925-ben szabadalmaztatta az eljárását, amivel ki lehet vonni morfint mákszalmából.  

Most nem akarom leírni a gyár történetét, ezt több forrásból el lehet érni. Inkább erre az 1992-ben megjelent kötetre hívnám fel a figyelmet John. J. Kabay tollából.

http://www.gyogyszeresztortenet.hu/wp-content/uploads/2013/08/Kabay-János-magyar-feltaláló-élete.pdf

Mit is szabadalmaztatott Kabay? Egy olyan eljárást, amivel ki lehet vonni mákszalmából morfint. Addig ezt nem lehetett másból kivonni, csak ópiumból. Erre az eljárásra ez a lángelme 1927-ben, Büdszentmihályon gyárat alapít.

Egy olyan korban, és egy olyan országban, ahol a morfin előállítás nem hogy nem volt tradicionális iparág, hanem akkoriban – az első világháború után vagyunk – a gyógyszeriparunk is romokban volt.

Ezzel elkezdődik a csoda felépítése. Mindent neki kellett feltalálnia, kidolgoznia, gyártásra optimalizálnia, komplex technológiává alakítania, úgy, hogy a teljes feldolgozási folyamat a lehető legoptimálisabb legyen a cél szempontjából.

Nem kellene belemenni a az alkaloida előállítás mélyrétegeibe, ennek az írásnak nem ez a célja. Nézzük inkább azt, hogy egy lángelmének miket kellett minimálisan végiggondolnia: - Pár aspektust megvilágítanék-  

Van egy alapanyag, ami nagy mennyiségben tartalmaz egy anyagot, amit fel lehetne használni a gyógyászatban

Kellene erre kitalálni valamilyen elválasztási technikát, ami minden körülmények között olcsón működik, és önálló eljárásként megállja a helyét (Ebből lett az 1925-ős szabadalma)

A teljes ipari technológia megtervezése, és komplex helyszíni megvalósítása Büdszentmihályon.

Komplex technológiának voltak minőségbiztosítási követelményei.

Tudnia kellett a tervezett technológiát, - végtermék minőség szempontjából - esszenciális pontjait, eljárásait olyan szinten optimalizálni, ami mindig garantálta az adott folyamat „jósági fokát”.

A kor akkori, helyszíni technológiai viszonyai között ezt meglátásom szerint, csak és kizárólag kimagasló technológiai felkészültséggel lehetett megvalósítani. Kabay nem csak kiváló vegyészmérnök volt, hanem egy kiváló gépészmérnök fejével is tudott gondolkozni.

Komplex technológia kapacitástervezése, napi menedzselése.

Ez a zseni minderre képes volt, olyan komplex technológiát adott a világ kezébe, ami több ország gyógyszeriparát megalapozta. Megérdemelte volna a Nobel-díjat.

Sok olvasóban felmerülhet a kérdés, hogy jó-jó, de miért írok róla? Kabay volt kora egyik legnagyobb hatású innovátora.

Legalább 50 évvel megelőzte korát. Olyan elvek mellett dolgozta ki, és valósította meg iparágteremtő ötletét, amire bármilyen innováció ráépíthető a mai korban is.

Sorolhatnám, tovább az elveket, de nem teszem. Képes volt arra, hogy álmát technológiai problémák egymásra épüléseként is lássa. A csodát 10 országban szabadalmaztatták.  Az álma megvalósításában mindig mellette volt felesége, a társ, aki képzett vegyészmérnök lévén, támogatta a napi munkáját.

Kabay platform független komplex technológiát adott a világnak, Büdszentmihályról új iparágat alapított.

Platform független komplex technológia, mondjuk az élelmiszeriparban?  Nem is olyan rossz ötlet!

Hogyan is nézne ki ez a történet mondjuk az élelmiszeripari kis, és középvállatokra hangolva?

Nem rossz kis innovációs teret nyitna meg a játéktér az biztos.

Nagyon szeretjük az integrált vállalatirányítási rendszereket, nagyon szeretjük a szép grafikonokat, amelyek megmutatják nekünk, hogy milyen szépen sütött a nap a vizsgált időszakban.

Gyönyörűen kidolgozott, rendszerintegrált mutatószámokat használunk, talán azért is, mert „így szokás”, és „mert mindenki ezt használja”.

Amikor egy-egy ilyen „mutatószám” netán zöld háttérben villog a nap zárásakor, - és nem pirosban - a képernyőn, annak tudatában rendeljük a sörünket a sarki vendéglőben a nap végén, hogy lám minden olyan csodálatosan ment ma is, ahogy annak mennie kell.

Vizsgáljuk meg a címben szereplő kedves ismerősünket, ami „labour 25 %” nevet kapta az ipari szlengben. Ez a mutatószám – mint a menedzsment döntéstámogató eszköze – bármilyen integrált vállalatirányítási rendszerben, a bevezetett rendszer bármilyen integrációs fokán felütheti a fejét.

Nézzünk egy példát, amikor ez a trükkös szám elvégezte a melót, és a menedzsment arcába nevetett.  A mese Lajosról, az éjszakai műszak agyáról fog szólni, és arról, hogy hogyan viccelte meg a „labour 25%” a menedzsmentet.

Történetünk egy élelmiszeripari középvállalatnál játszódik, amely olyan terméket gyárt, ami nem gyártóvonali gyártási struktúrában gyártanak, hanem nagyon sok múlik az emberi tényezőn.

Ezen a gyártási helyen bevezették a vállaltirányítási rendszert, ami úgy nézett ki, hogy nézték a „kész pozíción” – legyártott, értékesíthető, minőségileg kifogástalan termék - átfutó késztermékek értékesítési árát óránként, és ebből számolták ki azt, hogy akkor az arra az órára vonatkozó munkaidőköltség akkor most 25 % alatt van, avagy nincs.

Ezt az előremutató, nagyon innovatív mutatót bárhol be lehet vezetni, és vannak tanácsadók, akik ezt képesek még eladni a tulajnak.

A menedzsment távolról ezt a számot látta, hogyha a zöld sávban van – maximum 25% - akkor oké, ha magasabb, akkor nem oké, mivel drágább az adott termék gyártása.

Olyan terméket gyárt az üzem, amit „normázni” nagyon nem lehet, de ezt a számot minden esetben lehet mérni. Ez roppantul ügyes megoldás.

(Kb. ez olyan, mint amikor a trabantba bepakoljuk az F1-es telemetriát, és Raikkönnen vezetési stílusát – amit mondjuk egy lotusszal adott elő – vesszük viszonyítási alapnak.)

 Lajos az éjszakai műszakban dolgozott. A főnökök bevállaltak egy olyan terméket, amivel eléggé sokat kellett pepecselni, és nagyon oda is kellett figyelni arra, hogy minden szépen, és rendben menjen.

Lajos, és csapata szépen, rendben, ahogy az a nagykönyvben meg volt írva legyártották a az éjszakai penzumot, de a főnök azt látta, hogy a szám biza nem 25%, hanem stabil 29%.

Mondták ám Lajosnak, hogy nem lesz ez így jó, mivel eléggé lassan dolgoznak. És akkor 2 hét múlva Lajos, és 3 társa megunta a műszakkezdés előtti beszélgetéseket, és felmondtak.

 Mára ott tartanak, hogy stabilan, és vidáman 39, az a 25.

Ez azt jelenti, hogy úgy, ahogy van, az éjszakai műszak összeomlott. Innen nehéz felállni.

Eine kleine Nachtmusik, - I. Allegro – csak allegróban, - vidáman – kell játszani ezt a játékot, csak az a baj, hogy eléggé drága így a játék. Lajos, a csapat, a kisfőnök - és varázsszámai -, a tulajdonos. Ebben négyszögben kellene kotorászni, és alkotni.

Milyen is egy jó rendszer? Meg mit is mérünk? Meg hogyan is tesszük ezt?

A probléma itt kezdődik.